Met betrekking tot call centers is de aandacht tot dusver vooral uitgegaan naar de efficiency van de processen en werkzaamheden, gemeten in de vorm van gesprektijden en afhandeltijden, en naar de effectiviteit, veelal gemeten via conversies en first time fix percentages. Na de recessie in 2009 lijkt een nieuw perspectief populair te worden. Een perspectief waarin de klantbehoeften, het welzijn van de agents en de bredere organisatie doelen (de belangen van stakeholders) worden gecombineerd.

De klantervaring
Ten aanzien van de klantervaring speelt de complete ‘customer journey’ een rol, vanaf het moment dat een klant een eerste kennismaking heeft met een aanbieder, een eerste aankoop doet, de dienstverlening ervaart en uiteindelijk tot herhalingsaankopen overgaat. Deze reis is wordt steeds meer multichannel, via online contact, de telefoon, schriftelijke communicatie en ook social media.

Meten van de klantervaring
Om de klantervaring in kaart te brengen zijn metingen/feedback nodig in elke fase van de ‘klantreis’. Deze kunnen worden verkregen via bijvoorbeeld mystery shopping en post-call surveys.
Een veelgehanteerde segmentatie hierbij is de indeling van klanten in promotors, passieven en detractors, afhankelijk van de score op de vraag of men de organisatie zou aanbevelen aan vrienden en/of familie (promotors: score 9 of 10, passieven: score 7 of 8, en detractors: scores 1 t/m 6).

Outside in metingen
Om de klantervaring te meten zijn outside in metingen nodig. Intern gemeten metrics zijn hier in feite overbodig, zoals bijvoorbeeld functionele elementen van gesprekken die door het management met een ‘goede call afhandeling’ worden geassocieerd.

Organisaties passen deze filosofie toe en vervangen het traditionele quality monitoring door directe customer feedback, zodat in feite alleen de klant de performance beoordeelt. British Gas Premier Energy past bijvoorbeeld een 25% post-call survey toe om te meten hoe de performance is en waar problemen zijn die om oplossingen vragen. Het contact center van deze energieleverancier werd in 2010 bekroond als European Contact Centre of the Year.

Reduceren van customer effort
Een volgende fase waar organisaties inmiddels aan werken, is het reduceren van de moeite die klanten moeten doen om producten en diensten af te nemen.
Een streven dat gebaseerd is ervaringen van de Customer Contact Council, een wereldwijde vereniging, die wijst op onderzoeksresultaten waaruit blijkt dat de loyaliteit van klanten primair wordt bevorderd door de customer effort te reduceren, dat wil zeggen door de klanten te helpen hun problemen zo snel en gemakkelijk mogelijk op te lossen. ‘Convenience’ wordt belangrijker.

Agent Experience
Klanttevredenheid vraagt om betrokken en gemotiveerde medewerkers. De vraag is of organisaties, naast de juiste call center metrics, hiervoor de juiste procedures en cultuur hebben.

Om de juiste agent ervaring te realiseren wel de volgende instrumenten gebruikt:
-Regelmatige, dagelijkse, rapportages over de performance van de agents
-Een omgeving waarin informatie wordt gedeeld en waarin naar deze informatie gehandeld wordt
-Het veranderen van de mindset van de agents naar ‘wat werkelijk goed voor de klant is’, naar het klantperspectief
-Operationele discipline gestimuleerd door het tracken van schedule adherence

Zes KPI’s voor klant- en agent- ervaring
De voorgaande performance management elementen worden samengevat in de volgende zes KPI’s voor agent performance:

1.Customer feedback scores
2.Kwaliteitsscores: uit beoordelingen van calls en e-mails
3.Het realiseren van uitkomsten, zoals percentage first-time-fix in een service omgeving en conversies in een verkoopomgeving
4.Schedule adherence
5.Productiviteit: aantal werkzaamheden per uur en de agent beschikbaarheid
6.Verzuim, absentie: afwezigheid

Deze KPI’s worden op team- en locatie niveau geaggregeerd om overall management mogelijk te maken.

Stakeholder Experience
Contact centers zouden een geïntegreerd onderdeel van de organisaties moeten uit maken. Begrip in de rest van de organisatie van de opbrengsten en kosten van klantcontact management is hierbij van belang.

Een bewustzijn van de factoren die de kosten van klantcontact beïnvloeden, zou gestimuleerd moeten worden:
• Worden de middelen goed ingezet? Zijn er langere perioden aan te wijzen gedurende de dag, dat er sprake is van onder- of overbezetting?
• Worden de contactkanalen met de laagste contactkosten benut? Wordt online selfservice gebruikt tijdens piekuren waarin de wachttijden voor het contact center oplopen?
• Worden aanleidingen voor contact goed geanalyseerd, zodat aantallen vermijdbare contacten geminimaliseerd worden?

Bij veel van de antwoorden op deze vragen spelen andere afdelingen een rol. Heeft marketing bijvoorbeeld de komende promoties laten opnemen in de laatste workload voorspellingen? Heeft IT de website aangepast met de laatste informatie? Begrijpt Finance de kosten verschillen tussen de verschillende contactkanalen?

Zes additionele KPI’s ten behoeve van stakeholders
7. Verloop: als indicator voor de cultuur van de organisatie
8. De variatie in performance over teams/locaties
9. Forecast accuracy
10. Service levels voor telefoon, e-mail en online support
11. Kosten per contact, gesplitst naar kanalen
12.Reducties in fouten, zodat continue verbetering wordt gestimuleerd

Bron: Paul Weald, ‘Twelve Call Centre Metrics You Can’t live Without’, op ContactcentreHelper.com, 12 januari 2011

Postscriptum
Hoewel diverse KPI’s van de 12 die geadviseerd worden, overeenkomen met de KPI’s die traditioneel voor het monitoren van efficiency en effectiviteit worden ingezet, biedt dit artikel naar mijn bescheiden mening aanknopingspunten om deze indicatoren in een andere betekenis/context te gebruiken en ze mede voor andere doelen in te zetten.